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Keken       Convenios de productividad exitosos Todos los días, apenas empieza a clarear, Anastasio se levanta, se baña y se prepara para abordar el transporte de la empresa que viene para trasladado de Maxcanú a la planta Keken, cercana a Umán (Yucatán). En lengua maya yucateco Keken significa cerdo, animal que vino a sustituir en los platillos mayas al jabalí, mamífero autóctono de la región muy parecido al primero y que junto con el maíz, la pepita de calabaza y el frijol constituyeron la base de la comida ritual de esta población. Hoy Keken le da nombre a una destacada empresa del Grupo Porcícola Mexi­cano dedicada a la cría, matanza, procesamiento y comercializa­ción de carne de cerdo. El turno de Anastasio inicia a las seis de la mañana en el departamento de cortes; una vez en su área de trabajo, ambientado con bajas temperaturas, él como los demás trabajadores se apres­tará por ocho horas efectivas a elaborar los belly sliced o los loin kushi (nombre de dos presentaciones de carne elaboradas para el mercado extranjero) que en unos días más se expende­rán, tipo comida rápida, en Japón o en otros centros del continente asiático. La meta: incentivar la productividad A trabajadores como Anastasio, operador de línea y sindicalizado, está dirigido "el sistema de compensación variable" que el área de Recursos Humanos de Keken pensó, diseñó y puso en práctica previa negociación con el sindicato. Este programa de incentivos a la productividad es relativamente reciente; fue elaborado y discutido en 2003 y empezó a funcionar en marzo de 2004. El objetivo del programa es: "lograr la competitividad salarial a través del pago variable con base en la productividad e impactar el desempeño de indicadores clave a través de la mejora en el desempeño del personal sindicalizado de línea". Antes que nada: vencer la resistencia La propuesta del programa de incentivos primero se hizo al sindicato. Al principio, como el mismo representante sindical reconoce, los trabajadores "se opusieron, yo fui el primero ante el temor de perder lo ya establecido que era poco pero seguro" (15%). En ese entonces, se trataba de una cantidad fija e individual otorgada con relación a las tareas y al cumplimiento de la asistencia y puntualidad. Parecía atractivo el ofrecimiento de incrementar al doble (30%) los montos de los incentivos, con relación al desempeño grupal con indica­dores de productividad anexados a los individuales de puntualidad, asistencia y buenas prácticas de manufactura, pero había mucho temor de no poder alcanzar los rendimientos demandados, sobre todo, cuando la par­­te variable de los ingresos representaba un porcentaje tan importante. La resistencia a aceptar el cambio en la propuesta de los incentivos residía precisamente en su transformación de fijos a variables. Se requirió de un período de convencimiento, de concientlzación de los obreros, labor que estuvo a cargo de los delegados sindicales, una vez que ellos se aseguraron de la posibilidad de alcanzar las metas. Cabe señalar que dichos incentivos también tenían otras diferencias con los pactados anteriormente: el pago semanal pasó a ser catorcenal; se incorporó la productividad grupal a la individual; se redefinieron los indicadores de los incentivos y la revisión del desempeño de los trabajadores se estableció realizarla de manera cotidiana y no esporádica como se acostumbraba. Las letras pequeñas del convenio El documento acerca del establecimiento de este programa, denominado "Proceso de Compensación Variable", establece que: "en caso de que uno solo de los indicadores señalados no se alcance, el sistema de pago considera que no es un re­sultado favorable a la productividad, y por tanto, no corresponde pago alguno". Asimismo, señala como causantes de suspensión del pago de incentivos: "la contaminación que afecte la inocuidad de los productos y los volúmenes de producción inferiores a lo presupuestado". Los casos que no afectan el pago de los incentivos pese a situaciones de ausentismo del personal son los permisos con goce de sueldo establecidos en el contrato colectivo de trabajo: un día por nacimiento de hijos al personal masculino; tres días por matrimonio otorgado una sola vez; un día por defunción de familiar directo. La negociación actual se mueve en el sentido de lo ya alcanzado: la asistencia y puntualidad perfecta que con la buena disposición y el compromiso de los trabajadores junto con el transporte al personal proporcionado por la empresa se ha superado. A cambio, se pretende convertir las prestaciones del personal -pactadas en el Contrato Colectivo- en prestaciones variables con relación al desempeño de los trabajadores. Estas prestaciones son: el aguinaldo, las vacaciones, la prima vacacional, los vales de despensa, un día festivo adicional a los marcados en la Ley Federal del Trabajo (LFT), los permisos con goce de sueldo, la canasta de fin de año y la ayuda de gastos funerarios. Un singular emplazamiento En octubre de 2005, el sindicato de trabajadores de Keken emplazó a la empresa "para la productividad y la calidad mediante el alto desempeño de la organización a fin de garantizar las condiciones necesarias para salvaguardar la continuidad de la operación de la planta logrando los más altos índices de productividad y calidad que se traduzca en una mejor calidad de vida para nuestros trabajadores". Ante este hecho inédito, cabe preguntarse ¿cómo se están distribuyendo los beneficios de este programa entre los diversos actores laborales? La empresa, en voz de sus representantes, manifiesta estar satisfecha con los logros alcanzados al grado de considerar que los montos de dinero canalizados al pago de incentivos son autofinan­ciables por los rendimientos conseguidos. El sindicato a través del emplazamiento señalado, ofrece, al mismo tiempo que exige a la empresa, su compromiso de trabajo en un marco de relaciones novedosas en las que la implicación de los trabajadores con los objetivos de la firma constituye el punto destacado. Por su parte, Anastacio y algunos de sus compañeros externaron su opinión al respecto en los siguientes términos: dicen estar a gusto con el programa de incentivos "porque las metas son alcanza¬bles y pueden mejorarse continuamente", "aunque sea de poco en poco, siempre alcanzan incentivos", "el que los incentivos sean por equipos es bueno porque siempre se pueden ayudar unos a otros". Keken apostó por la productividad y ganó El caso de Keken no se trata de un programa aislado de productividad, sino que éste se encuentra fuertemente implicado con todas las áreas de la empresa y da sustento a su quehacer productivo y a su posicionamiento exitoso en el mercado. La inocuidad en los productos y el rendimiento (volumen/horas hombre, higiene y seguridad) constituyen los elementos que le darán presencia a la firma en los mercados internacionales. Estos factores finalmente quedan en manos de los trabajadores directos, cuyos perfiles pueden considerarse lejanos al trabajo industrial. Adicio­nal­mente, el hecho de que los procesos de trabajo llevados a cabo en esta planta se asienten de manera importante en el uso intensivo de mano de obra refuerza su centra­lidad en la empresa.